Diseño de Funciones, Evaluacion de la Actividades Descripcion de Cargo

Escrito por msilva15 04-02-2009 en General. Comentarios (6)

                                

         FACILITADORA: YELITZE QUINTERO

                            SECCION : F

 

 

   

 

DISEÑO DE FUNCIONES, EVALUACION DE LAS ACTIVIDADES

DESCRIPCIONES  DE CARGOS

 

Administración de Recursos Humanos

Rosa Amador C. I: 19.407.675

María Anaya C. I: 19.866.592

Leomar Crespo C. I: 13.289.498

Aris Mata C. I: 12962051

 

 

 

 

Fecha, 14 de noviembre del 2008

RESUMEN.

 

Las principales funciones que se realizan en el Departamento de Recursos Humanos y que incorporan la Gestión del Talento Humano al igual que el manejo de personal dentro de la empresa son:   La descripción y el análisis de cargo, el proceso de reclutamiento, selección, capacitación, compensación salarial y evaluación de desempeño para todos los niveles organizacionales dentro de una compañía.

 

 

NUEVAS TENDENCIAS EN CUANTO AL TRABAJO

 

ANTIGUOS AMBIENTES

NUEVOS AMBIENTES

Organizaciones alargadas y con muchos niveles

Organizaciones planas con pocos niveles

Toma de decisiones centralizadas

Toma de decisiones descentralizada – empowerment

Papel Staff amplio y diversificado

Papel de Staff pequeño y concentrado

Diseño de cargos simplificado y estrecho

Diseño de cargos multifuncional y amplio

Grupos como unidad administrativa formal

Grupos como sistemas integrados y equipos

Salario según clasificación y desempeño individual

Salario flexible por desempeño individual u grupal

Entrenamiento limitado al cargo y de fácil sustitución.

Entrenamiento amplio y conceptual donde el ocupante es valioso

 

 

 

ÍNDICE

 

 

RESUMEN. 2

INTRODUCCIÓN. 4

DESCRIPCIÓN DE CARGO.. 5

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO.. 5

DIFERENCIA ENTRE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO.. 8

MÉTODOS TRADICIONALES UTILIZADOS EN ANÁLISIS DE CARGOS. 8

TIPOS DE MÉTODOS. 9

DESGLOSE DE ALGUNOS PUNTOS. 11

PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGO.. 12

UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS. 13

FUNCIONES DEL CARGO: entre otras deberá, 15

NUEVOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.. 16

MODELOS DEL DISEÑO DE CARGOS. 16

SOCIALIZACIÓN.. 18

CONCLUSIÓN.. 21

BIBLIOGRAFÍA. 22

 

 

 

 

INTRODUCCIÓN.

 

En el Siguiente trabajo, hablaremos y analizaremos los conceptos necesarios para el análisis y comprensión de cargos de una Organización.

A lo largo de los años se ha intentado hacer cada vez más eficiente a las Organizaciones, dado a esto se han reformulado muchos datos y antecedentes, o simplemente se han mejorado. El tema de los Recursos Humanos que preocupa y esta pendiente en cada Organización, para optimizar los niveles Jerárquicos de esta y lograr así el buen funcionamiento.

Integrar es obtener y articular los elementos materiales humanos de la organización y la planeación sentaran como elementos necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

Las personas que han de desempeñar cualquier función dentro de una organización, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempatarla adecuadamente en otros términos: debe procurarse adaptar las personas a las funciones, y no las funciones a las personas.

Es claro que quienes carezcan de los requisitos físicos mínimos, intelectuales, sociales o morales para desempeñar un puesto o función, por sencillo que parezcan, lo realizará mal, de ahí “El personal adecuado para el puesto adecuado”.

Dentro de una Organización se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos de la organización, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo funciones o actividades en particular.

A continuación indicaremos y analizaremos los pasos a seguir para el análisis y descripción de cargos.

  

 

DESCRIPCIÓN DE CARGO


Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos.
 
ANÁLISIS DE CARGO


Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. 

Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.


  Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.


 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO

 

Un cargo es una descripción de las actividades, deberes y responsabilidades desempeñadas por una persona, englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa. Es decir, contiene:

 

• La función de la persona

 

• Cuál es su importancia

 

• Qué nivel jerárquico ocupa

 

• Define a su superior y a sus subordinados

 

• Muestra la perspectiva horizontal (cargos del mismo nivel) y vertical (departamento o área) dentro de la empresa

 

 

El diseño del cargo es la organización del trabajo a través de las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico como: contenido del cargo, métodos y procesos de trabajo, responsabilidad y autoridad.

 

La descripción y el análisis de cargo son resúmenes escritos e información acerca de los conocimientos y habilidades requeridos para desempeñar adecuadamente un cargo. Muestran además, las especificaciones del cargo.

 

  

El análisis de cargos debe respetar ciertas etapas para su efectiva culminación, es importante, en primer lugar, examinar el estructura de cada cargo, después se debe definir la información requerida, en tercer lugar, se deben seleccionar los cargos, recolectar los datos, preparar la descripción de cada cargo, y finalmente, preparar y definir sus especificaciones.

 

Los principales objetivos de la descripción y el análisis de cargos son: la ayuda al reclutamiento, a la selección de personal, a la definición salarial, a la clasificación de cargos, sirve además, como criterio de evaluación de desempeño, evaluación de los factores de higiene y seguridad necesarios y como guía para el gerente.

 

En el proceso de análisis y descripción de cargos se han identificado los pasos siguientes:

Determinar los objetivos del empleo del análisis de cargos: el análisis de cargos tiene diferentes finalidades por lo que resulta importante determinar con qué objetivos se realizará el mismo para definir los métodos, técnicas e instrumentos a emplear y la información de salida que se pretende obtener, así como orientarlos en función de delimitar los requerimientos humanos del cargo como base para desarrollar el proceso de selección.

Elaboración del modelo teórico del análisis: un paso metodológico vital en el desarrollo de una investigación es la modelación del objeto, pues la misma refleja las concepciones teóricas sobre las que se basa el investigador y sus conocimientos respecto al objeto. Por ello es necesario determinar los elementos, aspectos, factores o dimensiones que se valorarán en el desarrollo del análisis del cargo, lo que determinará de forma directa la confección de los métodos, técnicas e instrumentos a emplear.

Preparación del personal que efectuará el análisis: un elemento de vital importancia desde el punto de vista metodológico, es la preparación del personal que realizará el estudio, de ello depende en gran medida la calidad del trabajo.

Definir los cargos que serán objeto de análisis: es necesario, en función de la planificación y organización del análisis de cargos, definir aquellos que serán objeto de estudio, la cantidad de cargos y de ocupantes de los mismos, el tipo de cargo y fuerza necesaria, pues esta información condiciona los métodos, técnicas e instrumentos a emplear.

Definir las fuentes de información a emplear: otro elemento que tiene incidencia directa en los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de la información, son las fuentes que brindarán esta. Entre las principales fuentes a emplear se encuentran las siguientes: ocupantes de los cargos; jefes de los ocupantes de los cargos; ocupantes de cargos vinculados con el cargo objeto de estudio; expertos y la documentación existente del cargo u otros similares y los manuales de normas y procedimientos, de funciones, calificadores.

Involucrar a los participantes: el análisis de cargos es un proceso donde la información se obtiene por personas y por las interrelaciones entre estas fundamentalmente. En esto desempeñan un papel central los ejecutores directos de la actividad, ya que son portadores de un gran cúmulo de experiencias e información. De ahí la necesidad de lograr su participación directa en la construcción del conocimiento sobre los cargos.

Reunir la información existente sobre los cargos: es difícil que surja un cargo que no tenga un antecedente en otro cargo, o que no exista al menos uno similar en otras empresas. Por eso se hace necesario estudiar las experiencias y la información existente sobre los mismos, ubicándolo en la estructura de la organización dentro del conjunto de interrelaciones que sostiene con otros.

Definir los métodos, técnicas e instrumentos a emplear en la obtención de la información: el valor del proceso de análisis, descripción, especificación y elaboración de los perfiles de competencias de los cargos depende del grado de adecuación en el empleo de los diferentes métodos, técnicas e instrumentos. Entre los principales métodos y técnicas empleados se encuentran: método de observación directa, mediante una serie de técnicas e instrumentos como son las fotografías del día, guías de observación y listas de comprobación; la auto observación a través de los denominados diarios de trabajo; análisis de documentos tales como manuales de trabajo, calificadores y otros; cuestionarios: entrevistas; técnica de los incidentes críticos y métodos de expertos entre los que se pueden mencionar el método Delphi, Phillips 66, grupos nominales. En los procesos de selección efectuados, se definieron los aspectos de base para confeccionar una guía de observación, de entrevista o cuestionario para ser aplicado a expertos, ocupantes de un cargo, jefe de los ocupantes del cargo, u otros trabajadores que se relacionen con la actividad.

.Recogida de la información: en este aspecto es importante el rigor, la ética y la seriedad en la aplicación y en el registro sistemático de la información, empleando la concepción multimétodo de recoger la información por diferentes vías, para luego integrarla mediante procedimientos como la triangulación. Es necesario prever las salidas de la información, con vistas a su ordenamiento consecuente en función del procesamiento y análisis.

.Organización y procesamiento de la información: una vez aplicados los instrumentos y recogida la información, se procede a organizar la información obtenida y se computa la misma en una tabla de frecuencias

.Búsqueda de consenso sobre las descripciones: el análisis de cargos debe dejar definido qué aspectos quedarán reflejados en las descripciones, valorando los acuerdos existentes sobre los criterios propuestos en la información obtenida. En la misma pueden emplearse técnicas participativas de búsqueda de consenso tales como el voto ponderado, comparaciones apareadas, nivel de concordancia y deben realizarse sesiones de trabajo en grupo con los participantes en el proceso con la finalidad de intercambiar criterios, enriquecer el proceso y lograr consenso.

DIFERENCIA ENTRE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO

Como diferencia podemos citar que la descripción de cargo se encarga de este mismo como tal, sin dar importancia a otros factores externos, mientras que el análisis de cargo se fija únicamente en las cualidades con las que debe cumplir el futuro ocupante para desarrollar las tareas y aceptar las responsabilidades antes descritas.

 

MÉTODOS TRADICIONALES UTILIZADOS EN ANÁLISIS DE CARGOS

La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de:

1. Un especialista de recursos humanos


2. El ocupante del cargo


3. Su supervisor.


 
1.- El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto.




2 y 3.- El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.


 

Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador.

 
TIPOS DE MÉTODOS


 
a) La entrevista


Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos:
 
· Entrevistas individuales con cada empleado 


· Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo
 
· Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se está analizando.

 
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
 
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.


Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.


b) Cuestionarios


Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.


Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.


El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.
 
c) Observación


Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias.


La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.
 
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador.
 
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
 
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal.

 
d) Método mixto 


Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos.
 
e) Método de informes sucesivos (Bitácora del participante)


Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. 

En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:


1) Identificación y actualización

2) Deberes y responsabilidades

3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo

4) Niveles de desempeño


 En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así:


1. Generalidad del puesto

2. Descripción genérica de las funciones del puesto

3. Descripción analítica de las funciones

4. Requerimientos del puesto

 
   
1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales

2) Experiencia

3) Responsabilidad

4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos

5) Perfil del ocupante y descripción sintética

6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista,

Revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos.  

DESGLOSE DE ALGUNOS PUNTOS

 
Descripción de funciones


Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad.

  
Perfil del ocupante

 

También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros.

  
Responsabilidad

Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisión y mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos.


Contexto del puesto


Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
 
Requerimientos del puesto

Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.

 
PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGO

 
Paso 1

Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará la información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo.

Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados.

Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones.

 
Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información.


Paso 2

Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización.


- En el organigrama se identifica el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.


- Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado.
 
Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales.


La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto.


Paso 3

Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

 
Paso 4

Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto.


Paso 5

Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato.


Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
 
Paso 6

Elabore una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición.

La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales.


UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS

  
Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Administración de Recursos Humanos, tales como:

 
1) Reclutamiento y selección


En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto son la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan.


 
2) Compensaciones


También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto.

 
También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada.


3.- Evaluación de desempeño

 

La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar.

 
4.- Capacitación

 
También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren.
 
DESCRIPCIÓN  Y ESPECIFICACIÓN DE CARGO

 
1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

 
 
1.1. IDENTIFICACIÓN


 
Nombre del cargo: Supervisor de Producción


 Área a la que pertenece: Planta de Proceso


 Cargo del jefe directo: Jefe de Turno


 
1.2. FUNCIÓN PRINCIPAL


Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. Así mismo, debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos.

  
1.3. FUNCIONES ESPECÍFICAS


PERFIL DEL CARGO


CARGO: Jefe de Cajas

 
DEPENDENCIA DIRECTA: Administrador


SUPERVISIÓN SOBRE: Controles Cajas, cajeras, Encargadas de Custodia, Empaquetadores.
 
FINALIDAD DEL CARGO: Organizar las actividades y recursos del área, para el eficiente servicio al cliente.


ESTUDIOS: Enseñanza media completa, de preferencia con estudios técnicos administrativos.
 
DISPONIBILIDAD: no deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo, por lo que deberá gozar de excelente salud.
 
CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD: estable emocionalmente, responsable, gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes, capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo, criterio analítico para detectar problemas y darles solución, buen manejo de relaciones interpersonales.


FUNCIONES DEL CARGO: entre otras deberá,


1. Promover la buena atención al cliente.

2. Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto.
3. Es responsable de la anulación de las boletas, debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones.

4. Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras, guardando reserva sobre las cifras de ventas.

5. Chequea fondo préstamo de las cajeras.

6. Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos, y revisiones de boletas emitidas.
7. Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales, ya sea se trate de rollos, cintas de registradoras, papel de regalo, bolsas camisetas, etc.
8. Procura el uso optimo de los materiales, educando en la utilización correcta de ellos.
9. Da aviso al departamento de computación, de cualquier anomalía respecto de programas, o manutención de equipos.

 10. Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas.
11. Vigila dando el ejemplo, el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad, y sus normas, así como en las materias control de calidad.
12. Comunica al Administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades.

13. Selecciona al personal a contratar de la sección, procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa.
14. Velar por el entrenamiento del personal nuevo, induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa, sus normas, políticas, así como las labores propias del cargo del nuevo contratado, entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo).

15. Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo, tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados.
16. Avisa al trabajador la no renovación de su contrato, explicando claramente al funcionario las razones del termino ya sea por bajo desempeño, normas u otros.
17. Se preocupa de la preparación de los horarios del personal, los que deberán ser compatibles con la legislación laboral, y la buena marcha de los procesos de la sección.
18. Confecciona el calendario de vacaciones del personal, el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden otorgar, con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores.
19. Velar por la administración Adecuada de horas extraordinarias.
 

NUEVOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

 

 

Los nuevos sistemas de dirección de las empresas exitosas y competitivas, se encaminan hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo, y la proactividad forman parte de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes externos e internos.

Cap 4

Modelos de Gestión de Recursos Humanos

 

Se definen los objetivos y la estructura organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de cargos mediante la realización del análisis y  descripción de los cargos  y ocupaciones, determinando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer

Cap 3

La nueva Gestión de Recursos Humanos

 

Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones  del departamento de RR.HH. han evolucionado; sea pasado del tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nóminas, adelantos, etc.) a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento

Cap 5

Conclusión

 

y la competitividad__; es decir, que éste representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha enfatizado su rol de socio estratégico. Por estos motivos, también se ha evidenciado una evolución de las funciones  del Dpto. de RR.HH. dentro de las empresas; ya no se puede concebir a esta

 

 

MODELOS DEL DISEÑO DE CARGOS

 

1.      Modelo clásico o tradicional: Busca el logro de la máxima eficiencia a través de la división del trabajo y de la fragmentación de las tareas. Además, divide las funciones de pensar de las de ejecutar. Sus supuestos son:

 

a) La persona como apéndice de la máquina: prima la tecnología sobre las personas

 

b) Fragmentación del trabajo: rutinario y monótono

 

c) Énfasis en la eficiencia: tiempo y movimientos

 

d) Permanencia: el proceso es estático, no se prevén cambios.

 

Las ventajas principales de este modelo son la reducción de costos, la estandarización de las actividades y el apoyo a la tecnología. Por otro lado, las desventajas son cargos monótonos y planos, desmotivación en los empleados, trabajo individualizado y aislado y los cambios que existen en la era de la información no se tiene en cuenta.

 

 

2. Modelo humanístico: Es el modelo de las relaciones humanas, se enfatiza en las personas y en los grupos sociales. En general, se preocupa por el contexto de  los cargos. Sus principales preocupaciones son:

 

a) Énfasis en las personas y en el grupo social

 

b) Interacción y dinámica de grupo

 

c) Eficiencia medida como el logro de la satisfacción e interacción en las personas

 

d) Se preocupa por el contexto del cargo que es diferente al contenido del mismo

 

e) Busca la participación en las decisiones

 

f)  Existen recompensas sociales y simbólicas

 

 

3. Modelo situacional o contingente: Considera tres variables simultáneamente: las personas, las tareas y la estructura organizacional, por lo tanto, el diseño de cargos se adecúa a las variables en cada caso particular. Este modelo tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el cambio continuo y la revisión constante de los cargos. Se basa además, en cinco dimensiones:

 

a) Variedad

 

b) Autonomía

 

c) Influencia del significado de las tareas

 

d) Identidad con la tarea

 

e) Retroalimentación

 

4. Enriquecimiento de cargos: Este modelo es una adaptación continua del modelo situacional. El enriquecimiento de cargos se refiere a la reorganización y a la ampliación de las tareas desempeñadas por una persona de manera que aumente su satisfacción en el trabajo. Puede ser horizontal, donde se incluya el trabajo anterior o posterior, o vertical donde se incluyan responsabilidades más elevadas o más personas a cargo.

 

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y rígidas a sistemas avanzados y flexibles.

 

Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeación efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en día debieran invertir más de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseño de  puestos claves en la empresa.  

 

SOCIALIZACIÓN

 

La socialización es la forma como la organización recibe a los nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organización.

 

Puede decirse que la socialización es un proceso bidimensional y recíproco entre los nuevos empleados y la organización, ya que existe también, la personalización que se refiere a que las personas adaptan la organización a sus conveniencias mientras que la socialización se refiere a que la organización adapta a las personas a sus conveniencias.

 

Los principales componentes o elementos que debe tener un programa de socialización son:

 

 

 

 

 

La socialización empresarial tiene varias ventajas para los empleados y para la organización: disminuye la ansiedad, la rotación y el tiempo, provee expectativas realistas, promueve la satisfacción laboral, claridad en la función, comprensión de la cultura organizacional, fomenta el compromiso con la empresa, el sentido de pertenencia, aumenta el desempeño y hace que los valores sean internalizados. 

 

Elaboración de la matriz de competencias:

Para la definición de las competencias se elabora lo que se denomina matriz de competencias. Para ello se elabora una tabla donde se sitúa en el eje vertical las cualidades personales que se ha determinado tienen incidencia en el éxito en el desarrollo de la actividad clasificadas en las respectivas esferas (cognitiva, afectiva, física y social) y en la horizontal en la parte superior, los objetivos y resultados esperados que expresan el desarrollo exitoso de la actividad, clasificados dentro de la función estructural de la actividad laboral correspondiente (planificación, organización, ejecución, desarrollo personal y control). La organización de la información crea una matriz conformada por diferentes cuadrantes, y se procede entonces a casar las exigencias necesarias con los objetivos y resultados esperados, donde convergen exigencias de diferentes esferas para cada resultado; a la vez que un resultado puede ser complejo al estar compuesto por los resultados esperados en distintas esferas de la realización de la actividad laboral. En la intercepción de las exigencias y los resultados en un cuadrante determinado se estructura una competencia. Se debe significar además, que en una competencia pueden integrarse otras competencias de orden jerárquico inferior con respecto a la actividad específica

Validación de los criterios contenidos en el perfil de competencias:

 En el desarrollo de este proceso es necesario conocer realmente en qué medida las competencias determinan el éxito en la ejecución de una actividad.

A partir de la configuración de las competencias y los elementos que la integran se definen los métodos, técnicas e instrumentos con los que se recogerá la información. En la definición de los métodos, técnicas e instrumentos para la recogida de la información sobre el sujeto se busca la veracidad del conocimiento con una concepción multimétodo, multitécnica.

En la aplicación de esta concepción se emplean técnicas como la triangulación, y la de 360 grados de feedback, en las que se recoge la información por diferentes vías; luego se busca la congruencia de la misma y se evalúa en una escala determinando la tendencia que presenta la competencia. Por eso procede realizar un proceso de validez concurrente acudiendo a la evaluación de ocupantes del cargo con un alto nivel de desempeño.

Elaboración de los perfiles de competencias

Una vez realizado todo este proceso sobre la base de los criterios o conjunto de ellos, integrados en competencias que son factores de éxito en el desarrollo de la actividad, se elabora una síntesis gráfica del nivel esperado actual o perspectivo en los candidatos a dicho cargo, según el tipo de fuerza que se necesite.

Un ejemplo de la construcción de una competencia se produce al integrar un objetivo, un resultado esperado o una función, que en el caso de un directivo puede ser elaborar de forma eficaz la planeación estratégica de su área de trabajo para un período. Esta tarea, estaría relacionada con la función de planificación dentro de la estructura de los procesos de trabajo, de ahí buscamos los elementos, las acciones que debe saber desarrollar el directivo, así como las cualidades cognitivas, afectivas, físicas y sociales que subyacen en el desarrollo exitoso de la actividad. La competencia quedaría integrada de la forma siguiente:

Resultado: Realizar una planeación estratégica eficaz del área de trabajo

Competencia de planeación

-Identificar problemas

-Realizar diagnóstico

-Analizar las causas de los problemas,

-Generar soluciones potenciales

-Dominar las técnicas de trabajo en grupo

-Inteligencia general

-Flexibilidad

-Saber escuchar

-Saber trabajar en equipo

De este modo se integran al clúster, presidido por el resultado esperado, el dominio de las acciones necesarias para su desempeño y las cualidades personales, lo que puede realizarse mediante la validación de contenido por el criterio de jueces, para luego validarlo en la práctica, o incorporar cualidades que ya han sido sometidas a criterio de validación y son incluidas según el peso que tengan, y luego se nombra la competencia. En este caso sería una competencia un mecánico

 

 

CONCLUSIÓN

 

Las competencias son un producto de la interrelación hombre trabajo que se caracteriza por tener un carácter sistémico, holístico configuracional y sinergético. Las competencias son configuraciones que integran los objetivos, los resultados esperados, las características de la actividad y los valores organizacionales con los requisitos cognitivos, afectivos, físicos y sociales necesarios para desempeñar con éxito las actividades.

Pueden existir competencias simples conformadas por un solo elemento, competencias complejas en cuyo caso se hace necesario explorar su estructura interna.

Resulta interesante la construcción de una matriz integradora de elementos de carácter axiológico, funcionales, estructurales y psicológicos. Sobre la base de los diferentes métodos y procedimientos y la práctica empresarial se identificaron los pasos siguientes en el proceso de determinación de los perfiles de competencias: análisis y descripción de las características del trabajo, los valores organizacionales y determinación de modo directo de los requerimientos humanos; identificación de los elementos y unidades de competencias a partir del análisis diferenciado de las características del trabajo, los valores organizacionales y la información directa de los requerimientos humanos; integración de las características laborales, los valores organizacionales y las características personales y la elaboración de los perfiles de competencias.

La determinación de las competencias es de utilidad en la selección de personal, evaluaciones del desempeño, determinación de las necesidades de formación, elaboración de planes de carrera y la certificación de competencias.

  

 

BIBLIOGRAFÍA.

 

 

 

http://encolombia.com/economia/RecursosHumanos/Funcionesdelosrecursoshumano.htm

 

 

http://www.monografias.com/trabajos16/determinar-competencias/determinar-competencias.shtm

 

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